Le bien-être financier émerge comme un champ de bataille inattendu. Les banques historiques luttent pour conserver leur part de marché face à leurs rivales plus agiles et fondées sur la data.
Lorsque Joanna Finlay a rejoint Northern Rock le jour de la tristement célèbre panique bancaire de 2007, elle a été témoin de milliards de livres sterling « s'échappant par la porte en quelques jours ».
Aujourd'hui, alors que les banques traditionnelles voient leurs clients migrer à un rythme sans précédent vers des challengers nés en ligne, elles font face à une menace tout aussi existentielle. Le champ de bataille s'est simplement déplacé des retraits aux guichets vers la défection numérique.
Avec une croissance projetée du marché des néo-banques passant de 143 milliards de dollars en 2024 à 3,4 mille milliards de dollars d'ici 2032, et 52 % des banques traditionnelles se hâtant d'améliorer leurs initiatives de bien-être financier, la question est claire : les institutions traditionnelles peuvent-elles faire du bien-être de leurs clients une arme concurrentielle avant que les néo-banques ne perfectionnent la formule ?
L'équation brutale de la défection client
Les chiffres de l'érosion du marché dressent un tableau qui donne à réfléchir. Les banques traditionnelles dépensent entre 150 et 350 dollars pour acquérir chaque nouveau client via des infrastructures et un marketing conventionnels. Les néo-banques y parviennent pour 5 à 15 dollars. Avec plus des trois quarts des clients bancaires européens désormais actifs numériquement, et 14 % citant une « mauvaise expérience client » comme raison principale de leur changement de banque, cet avantage en matière de coûts devient critique.
La perte de revenus est tout aussi alarmante. La défection vers les néo-banques entraîne pour les acteurs traditionnels la perte non seulement des titulaires de compte, mais aussi des relations bancaires primaires.
« Tout directeur général sait que le churn coûte très cher », note Joanna Finlay, pointant les coûteuses primes de changement offertes pour reconquérir les clients, ainsi que le manque à gagner issu des opportunités de ventes croisées. Elle souligne qu'il coûte bien plus cher d'acquérir de nouveaux clients que de conserver les existants en investissant dans la qualité du service.
Le calcul de la valeur à vie du client est implacable : les banques traditionnelles supportent des coûts annuels de 300 dollars par client de compte courant, contre seulement 40 à 50 dollars pour les concurrents purement numériques.
Le déficit de confiance, une aubaine pour les néo-banques
Derrière cette crise de confiance, les initiatives de bien-être financier offrent une réponse directe. « Les gens sont plus susceptibles de demander conseil sur leurs finances sur Facebook qu'à leur propre banque, car ils pensent que cette dernière n'est intéressée qu'à maximiser ses profits », explique Joanna Finlay.
Cette perte de confiance a des racines historiques. L'ancienne relation de confiance presque familiale avec le directeur de banque a été brisée, d'abord par la suspicion des conflits d'intérêts et, ensuite, par son remplacement par des services multicanaux. Si la commodité est appréciée, l'absence d'une personne de confiance est ressentie.
Le krach de 2007 a engendré des schémas d'emprunt toxiques que les banques traditionnelles n'ont pas su prévenir, « et les gens ont commencé à emprunter pour des produits essentiels ». Aujourd'hui, malgré un encadrement plus strict des prêts sur salaire, la dette des ménages dans de nombreux pays développés dépasse 100 % du revenu net disponible. Cette disparité érode la confiance, les banques étant perçues comme ayant déshumanisé la gestion de l'argent, remplaçant la relation de confiance par des processus et réduisant les individus à des données.
Les néo-banques ont exploité ce vide en se positionnant comme avocats du client. Ayant capturé les relations bancaires primaires des millennials et de la Gen Z, elles ont sécurisé la clientèle qui va dicter le temps des trois prochaines décennies. Finlay défie les dirigeants traditionnels : « Si les néo-banques excellent à soutenir le bien-être financier et que c'est ce que les clients réclament, comment oseriez-vous ne pas le faire ? »
Mieux vaut prévenir
Un bien-être financier efficace n'est pas une simple responsabilité sociale d'entreprise : c'est une stratégie de réduction des risques avec un retour sur investissement mesurable.
« Les banques sont encore trop réactives. Quelqu'un rencontre des difficultés, elles lui apportent un soutien. Il est extrêmement coûteux d'aider quelqu'un une fois qu'il a manqué un paiement ou qu'il est en défaut. La prévention est moins chère que le remède », affirme Joanna Finlay.
Les rapports du secteur confirment que les banques qui améliorent le bien-être financier bénéficient d'une réduction des coûts de défaut, de profils de risque de crédit plus faibles et, de manière cruciale, d'une diminution du churn.
Lorsque des outils technologiques de santé financière génèrent des revenus tout en créant des clients mieux informés, à faible risque et plus fidèles, l'impératif stratégique s'impose. Et l'implémentation est ici facteur de différenciation. Joanna Finlay critique le fait que « trop de banques appellent cela un outil de budgétisation si cela ne fait que suivre les dépenses », soulignant qu'un budget représente l'équilibre entre revenus et dépenses, et non un simple suivi.
Les solutions efficaces doivent couvrir la maximisation des revenus, un véritable pilotage budgétaire et un soutien à la planification à long terme. Des banques comme Virgin Money, Lloyds et Nationwide ont introduit des calculateurs de prestations. Scottish Widows utilise l’IA pour montrer aux clients leur apparence à la retraite, rendant les objectifs financiers intangibles plus concrets, un point essentiel face à la numérisation des finances.
Co-conception : s'inspirer de l'innovation néobancaire
Les contrôles des paris en ligne mis en place par Monzo illustrent la conception centrée sur le client que les banques traditionnelles doivent maîtriser. Monzo, contrairement à d'autres banques qui ont simplement ajouté des contrôles de dépenses, s'est associé à des associations de prévention experte de ce sujet sensible pour vraiment comprendre les besoins réels des clients.
« Ce qu'ils ont découvert, c'est que le véritable défi n'est pas d'activer le contrôle, mais de choisir de le désactiver », explique Joanna Finlay.
La solution mise en place inclut une période de réflexion prédéfinie, un rappel « note à soi-même » et, si le client a partagé le fait d’avoir développé une addiction aux paris, une conversation avec le support client. « Vous n'arriveriez pas à ce type de friction positive sans une compréhension approfondie des comportements et de la psychologie d'une personne souffrant d'une addiction au jeu ».
Cette approche s'étend à l'utilisation des données. L’« open finance » promet de combler le fossé où « le client est le seul à avoir toutes les informations sur sa situation financière, mais il ne les comprend pas », tandis que les banques « ont la capacité de les comprendre, mais n'y ont pas accès ».
La clé est de traiter les données comme indicatives plutôt que diagnostiques, avec pour objectif d’adapter le soutien plutôt que de cibler avec précision. Joanna Finlay minimise le risque d'intrusivité : « Proposer un soutien, même excessif, a surtout pour effet de faire savoir aux gens que vous vous souciez d'eux ».
L'urgence de l'action
Pour les banques traditionnelles, la fenêtre stratégique se rétrécit. Le marché des néo-banques redéfinit les attentes des clients en temps réel. « Le client ne se soucie pas des produits et des processus, il veut simplement que l'argent lui permette de mener sa vie, maintenant et à l'avenir. Et il veut que sa banque rende cela tangible, pratique et réalisable », conclut Joanna Finlay.
« Nous devons faire passer le bien-être du statut de « nice to have » à celui de facteur de réduction des risques pour l'entreprise, les clients et la société. Du point de vue du client, ce n'est pas un élément parmi d’autres, c'est fondamental ».
La transformation des établissements bancaires en partenaires de bien-être financier est plus qu'une évolution : c'est le test concurrentiel qui définira l'avenir de la banque traditionnelle. Les institutions historiques doivent agir plus rapidement que leurs systèmes ne le permettent généralement, notamment en s'associant avec les fintechs et les organisations spécialisées.
La question n'est pas d'investir ou non dans la santé financière des clients, mais de savoir si les banques traditionnelles peuvent l'implémenter de manière authentique et suffisamment rapide pour endiguer la vague de défection numérique. Dans cette bataille, les demi-mesures sont vouées à l'échec.