La transformation numérique est devenue une nécessité pour rester compétitif, de nombreuses grandes entreprises se tournent vers le cloud, attirées par les promesses d’agilité, de réduction des coûts et d’innovation. Alors pourquoi tant d'entreprises peinent-elles à concrétiser ces avantages ?
Selon le groupe Gartner, 85 % des entreprises adopteront une stratégie "cloud-first" d'ici 20251 et d’après une étude de McKinsey2 le passage au cloud pourrait augmenter les bénéfices des entreprises de 20 % sur une période de cinq ans. Une promesse de valeur qui a très souvent dans les faits des difficultés à se concrétiser.
Le cloud est souvent perçu comme la solution miracle pour résoudre tous les problèmes technologiques. Cependant, cette perception est trompeuse. Ce n’est pas parce qu’une entreprise se dote d’infrastructures cloud qu’elle va soudainement voir ses performances s’envoler, tout comme posséder une Formule 1 ne garantit pas de remporter un Grand Prix. La valeur, et donc le succès, dépendent de la manière dont ses ressources sont intégrées au SI, tant d’un point de vue technologique qu’opérationnel. Il s’agit d’intégrer le cloud dans un projet de transformation dépassant l’angle de la technique pour repenser les processus autour de la construction, de l’exploitation et de la maintenance de systèmes IT en s’appuyant sur les caractéristiques essentielles et exclusives du cloud. Trop d’entreprises se contentent de migrer leurs applications existantes vers le cloud sans impacter, ou bien seulement à la marge, les processus et modèles opérationnels IT, les architectures applicatives de référence. Elles reproduisent simplement ce qu’elles faisaient auparavant, mais dans un nouvel environnement. Environnement qui dispose de la souplesse nécessaire pour rendre cette approche techniquement possible et fonctionnelle, donnant l’illusion du succès tandis qu’au final peu (voir pas du tout) de valeur n’est dégagée.
Le piège de la transposition sans transformation
Cette approche conservatrice, consistant à "faire comme avant mais dans le cloud", ne permet pas de libérer le plein potentiel de la technologie. Pire, elle peut même entraîner des surcoûts et une complexité accrue. Le cloud n’est pas qu’une simple question d’hébergement. C’est un modèle fondamentalement différent, basé sur la disponibilité immédiate de ressources mutualisées. Cette immédiateté à un coût, non négligeable, avec un surcout ramené à un mois d’utilisation de l’ordre de 300% pour une ressource cloud par rapport à une ressource dédiée équivalente traditionnelle. Ne pas s’appuyer sur cette spécificité du cloud pour produire de la valeur ou de l’optimisation, c’est mécaniquement faire de la transformation un échec comptable.
Pour comprendre pourquoi certaines entreprises échouent à maximiser les bénéfices du cloud, il est essentiel de revenir à ces cinq caractéristiques fondamentales, telles que définies par le National Institute of Standards and Technology (NIST)3 et d’examiner les freins humains à leur optimisation :
- L’accès aux services par l’utilisateur à la demande, le modèle self-service, qui permet à celui qui en a besoin d’utiliser (et de restituer) une ressource immédiatement : pas de tickets ou de processus préalable de validation. Difficile à mettre en œuvre tant il heurte les pratiques généralement en place et porte en lui la crainte de la « dépense inconsidérée et illégitime ». Des approches mariant self-service et contrôle existent, notamment en proposant des catalogues de services personnalisés et des mécanismes de contrôle réactifs efficaces qui nécessitent autant la mise en place de nouveaux processus que d’évoluer sur sa perception et mise en œuvre des responsabilités.
- Un accès large au réseau qui repose essentiellement sur une qualité de service de haut niveau et une forte capacité (bande passante) permettant de ne pas faire du réseau un point de contention des besoins présents ou futurs. Un point essentiel à valider, notamment dans des contextes hybrides ou privés. A cela s’ajoute la nécessaire mise en œuvre de processus d’ouverture de routes et flux rapides, permettant dans des environnements nécessairement cloisonnés une connectivité rapide afin de ne pas briser le modèle d’agilité promis par la capacité rapide du cloud à évoluer.
- La mise en commun des ressources, qui concerne surtout le fournisseur de service, cloud provider, éditeur SaaS … ou la DSI lorsqu’elle fournit un service cloud. Un exemple typique d’erreur liée à cette caractéristique : une orchestration de conteneurs (Kubernetes) associée à une application alors que le modèle mutualisé milite pour un service Kubernetes utilisé par plusieurs applications dans une orchestration commune. La mutualisation optimise fortement les coûts, de possession, d’exploitation, et contribue à l’agilité requise par les projets modernes.
- L’Elasticité rapide qui offre une capacité d’adaptation en temps réel, gage d’optimisation budgétaire et d’élévation de la qualité de service en permettant à tout instant d’ajuster la ressource mobilisée (et facturée) au besoin réel, y compris lors de phases exceptionnelles d’activité. Exclusivité du modèle cloud, cette caractéristique nécessite des applications adaptées pour être exploitée pleinement. Il est souvent possible d’adapter des applications existantes, parfois à moindre coût, ce qui est certain c’est que dégager de la valeur par cette caractéristique nécessite pour une nouvelle application d’être prise en compte dès le début et pour une application existante d’étudier les évolutions à apporter : mobilisez vos architectes applicatifs.
- La mesure des services qui donne la visibilité nécessaire à la maîtrise d’un environnement que l’on souhaite par construction agile, self-service et riche mais que l’on souhaite aussi piloter, de l’échelle du SI jusqu’au niveau de l’application. Mesurer c’est collecter, agréger, synthétiser et présenter, nécessitant un effort particulier qui dans de nombreux cas peut être mutualisé en déployant des services et des outils librement et facilement intégrables. La mesure est le 1er outil du pilotage.
Enfin, l’état d’esprit général dans un environnement cloud doit être celui de l’optimisation continue et du support à l’innovation. Rendre les choses possibles, faciliter les tâches, accepter les changements et considérer les échecs ou les errements comme de l’acquisition de connaissance pour faire mieux la prochaine fois. Le cloud n’est pas un sujet technique d’infrastructure, c’est un changement de paradigme qui a fait le succès de toute une nouvelle économie numérique et de tous ceux qui ont su se transformer pour exploiter et non s’adapter au modèle cloud.
Bien sûr, personne ne s’attend à ce qu’une grande organisation se bouleverse du jour au lendemain, l’inertie d’un contexte technique, méthodologique et opérationnel hérité de nombreuses années de pratique du SI rend l’évolution longue : pour les outils, pour les process, pour les humains. Mais il n’y a pas de changement de route sans notion de la direction à prendre ni sans volonté de bifurquer, par itérations successives et avec une progressivité adaptée au contexte le paquebot bouge et chaque degré supplémentaire est porteur de valeur.
En somme, le cloud ne doit pas être considéré comme une fin en soi, mais comme un outil de transformation. Ceux qui sauront l’exploiter pour réinventer leurs opérations seront les grands gagnants de la révolution numérique. Les autres risquent de rester à la traîne, malgré leur Formule 1 flambant neuve.